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Entrevista a Ismael Clemente, consejero delegado de Merlin Properties

"Como empresario tratas de cubrirte de los meteoritos que te manda la política"

02 de Mayo de 2018
  • Revista Empresario
Ismael Clemente, consejero delegado de Merlin Properties.

Ismael Clemente, consejero delegado de Merlin Properties.

Isabel Permuy
Ismael Clemente, consejero delegado de Merlin Properties, fue galardonado como Directivo del Año en 2016. Revolucionando el perfil del gestor de la empresa inmobiliaria en España, este extremeño ha pasado de crear una pequeña firma a liderar una empresa que cotiza en el Ibex 35. Su cartera de activos inmobiliarios está valorada en más de 10.500 millones de euros, con inversiones que abarcan 990 locales comerciales, 139 edificios de oficinas, 18 centros comerciales, 41 naves logísticas (51 incluyendo las naves en desarrollo), 3 hoteles y otros activos no estratégicos.En el segundo número de la revista Empresario, Clemente habla sobre la situación de la economía de España.

¿Podría recuperarse el peso que tenía el ladrillo en la economía española?
Difícilmente. El peso que tenía el sector inmobiliario en el PIB estaba fundamentalmente relacionado con la construcción de vivienda, y las perspectivas en ese ámbito hoy en día son bastante más modestas. Eso sucede por una sencilla razón: en España disponemos ya de un stock de 27 millones de unidades que, si se dividen entre el número de habitantes, salen unos ratios ya difícilmente mejorables. En definitiva, este país no da para construir muchas más viviendas de las que tenemos.

Además, no hay problemas de obsolescencia, ya que el parque español es bastante nuevo en comparación con el del Reino Unido o Francia. La demanda que va quedando de vivienda es básicamente aspiracional, como, por ejemplo, el que tiene un piso de dos dormitorios y quiere uno de tres, o el que vive en Pinto y quiere pasar a residir en Moratalaz. También ha surgido la demanda de inversión en el segmento del lujo, que está creando una miniburbuja. Pero en estos momentos no va a haber una construcción masiva de vivienda como la que hubo en su momento, y el inmobiliario no tendrá tanto peso en el PIB español.
 
"Este país no da para construir muchas más viviendas de las que tenemos"

Usted adelantó a sus jefes cuando estaba en Deutsche Bank lo que iba a pasar en España en el sector inmobiliario y vivió la crisis de cerca. ¿Qué se ha aprendido de aquella época?
Hemos aprendido muchas cosas. La primera es que, ahora ya, de forma definitiva, se separa claramente la promoción residencial de la actividad de gestión patrimonial inmobiliaria profesional. También se ha aprendido a acompasar mejor el ciclo de vida del producto en gestión patrimonial. Un edificio de oficinas es tremendamente ilíquido, ya que en un buen momento del ciclo lo pones en el mercado y, suponiendo que el proceso sea un éxito, lleva al menos seis meses para venderlo.

En un mal momento del ciclo, puedes tardar en vender un edificio, aunque estés dispuesto a ajustar el precio, desde un año hasta dos años. Son activos ilíquidos por naturaleza y de larguísimo plazo, por lo que tienes que conseguir que la estructura de capital que los soporta también sea de largo plazo.



¿Cómo ha gestionado estos riesgos financieros en Merlin?
Aquí hemos sido especialmente acertados en eso. Siempre hemos tenido la obsesión de ir refinanciando todo lo que vamos comprando o teniendo en nuestro balance, para ir teniendo esa especie de matrimonio entre el carácter a largo plazo de los activos y el carácter a largo plazo de la estructura de capital y de deuda. Hemos ido escogiendo muy bien los tiempos. Por ejemplo, justo antes de las primarias del PSOE, lanzamos nuestra emisión y la verdad es que luego la prima de riesgo se disparó.

Como empresario estás siempre procurando cubrirte de los meteoritos que te manda el sector público o la política, que pueden ser algunos de ellos mortales. Tú tienes que ir por la calle pendiente de hacer bien tu trabajo, pero, además, debes ir cubriéndote de las injerencias, en muchos casos nefastas, que la política envía a tu sector y a tu actividad empresarial.
 
"Siempre hemos tenido la obsesión de ir refinanciando todo lo que vamos comprando o teniendo en nuestro balance, para ir teniendo esa especie de matrimonio entre el carácter a largo plazo de los activos y el carácter a largo plazo de la estructura de capital y de deuda"


Lea la entrevista íntegra en el segundo número de la revista Empresario.

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