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Estrategia empresarial

Transformar el negocio para ganar agilidad

16 de Agosto de 2017
  • Eduardo Rodríguez
Eduardo Rodríguez, director de Cadena de Suministro y Calidad 3M Iberia y Comisión permanente de Club Excelencia en Gestión
La agilidad ganada con la transformación de negocio a través de la creación de nuevos procesos comunes y simplificados, de cambios organizativos, de la implantación de nuevos sistemas y de un buen plan de comunicación, nos lleva a la consecución del objetivo de conseguir que hacer negocios sea una grata experiencia para nuestros clientes.

Transformación de Negocio
Con el foco puesto en el Cliente, 3M se planteó la necesidad de conseguir que hacer negocios con nuestra compañía fuera sencillo y fácil, eliminando barreras y reduciendo actividades y tiempos de respuesta. Al analizar el pasillo del cliente, se identificaron las causas que impedían que existiera un flujo rápido que garantice una excelente experiencia de cliente en cada una de las transacciones que realiza.

Para lograr ser una organización realmente ágil, es necesario pasar por un proceso de transformación de negocio, que implica una serie de importantes cambios, los cuales deben ser gestionados cuidadosamente desde el principio hasta la culminación de dicha transformación. En el centro de la gestión del cambio están las personas, artífices del mismo y conscientes de la necesidad de su implementación para conseguir estar mejor preparados en un entorno cada vez más competitivo, siempre priorizando el cumplimento de las normas éticas de conducta en los negocios.

Automatizar, Simplificar, Estandarizar y Centralizar
La mayoría de los procesos se han ido desarrollando a lo largo de muchos años en los que, buscando la perfección, se han añadido complejidades que en general son innecesarias. Es imprescindible automatizar proporcionando los sistemas más adecuados y simplificar realizando un análisis de los principales procesos de principio a fin, tratando de distanciarse de la forma de trabajar presente hasta ahora, para plantearse una secuencia con los mínimos pasos posibles, identificando claramente quién es el responsable de cada paso, qué y cómo lo tiene que hacer y, si queremos competir en entornos ágiles, definir cuándo se debe ejecutar cada tarea. En esta fase, la metodología Lean juega un papel fundamental, ayudando en el rediseño y facilitando las herramientas que permiten la adaptación mental a la nueva forma de trabajar.

Para que toda la organización esté perfectamente alineada con los nuevos procesos simplificados, hace falta estandarizar, de modo que todos los departamentos y las personas que los componen trabajen con las mismas normas, lo cual evita discrepancias, que no hacen más que añadir tiempo y complejidad.

Y una vez conseguido lo anterior, hay que buscar las sinergias que permitan una centralización de tareas en personas o grupos que se especialicen en las actividades, que, de estar dispersas por la organización, requerirán más esfuerzo y, una vez más, añadirán tiempos que restan agilidad en la respuesta

Nuevas estructuras organizativas para ganar agilidad
Para llevar a cabo los cambios requeridos, es necesario crear nuevas estructuras organizativas, al tiempo que se eliminan algunas de las anteriores. Incluso las que permanecen deben rediseñarse para adaptarse a las demandas surgidas de la transformación, tratando de reducir niveles jerárquicos, fomentando la flexibilidad y reconociendo los méritos de quienes mejor contribuyen a la consecución de los objetivos.

Una vez alcanzadas las metas iniciales, la clave está en conseguir su sostenibilidad y en el fomento del espíritu de mejora continua, venciendo las resistencias naturales y aplicando un programa de gestión del cambio en todos los niveles de la organización.

La comunicación juega un papel esencial en todo el proceso, pues garantiza que todos los empleados compartan los mismos objetivos y conozcan, en todo momento, cómo va avanzando el proyecto de transformación hacia unas estructuras más ágiles y orientadas a satisfacer las necesidades del cliente.

Métricas de seguimiento
Por último, se deben definir las métricas de seguimiento que permitan conocer la evolución de los indicadores más importantes, detectando dónde se producen desviaciones y corrigiéndolas lo antes posible. Para ello se utiliza la metodología Lean con reuniones de seguimiento por niveles organizativos, desde los más básicos en los que participan los empleados de cada área hasta llegar al nivel de los primeros ejecutivos, escalando los problemas detectados que no se hayan podido resolver en pasos anteriores.
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