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¿Qué factores determinan el éxito de las empresas familiares a lo largo de las generaciones?

11 de Enero de 2018
El crecimiento de las ventas parece ser la dimensión más destacada, seguida de la capacidad de obtener fondos a partir de los beneficios, mientras que la creación de empleo es la variable que ofrece peor valoración.

El crecimiento de las ventas parece ser la dimensión más destacada, seguida de la capacidad de obtener fondos a partir de los beneficios, mientras que la creación de empleo es la variable que ofrece peor valoración.

Las empresas familiares, definidas como aquellas cuya dirección está influida de forma sustancial por una o más familias, constituyen el núcleo de la actividad económica a nivel europeo. Por ello, es importante conocer los aspectos que determinan su éxito a lo largo de las generaciones.

Este es el tema principal de un reciente informe publicado por STEP Project (Successful Transgenerational Entrepreneurship Practices), iniciativa de investigación promovida por el Babson College de Estados Unidos, en la que participan además seis prestigiosas instituciones académicas europeas (entre ellas ESADE) junto con 35 universidades de todo el mundo.

Su principal objetivo es explorar los procesos emprendedores en las empresas familiares para plantear soluciones prácticas que puedan resultar útiles para sus líderes.

Las empresas seleccionadas fueron consultadas mediante una encuesta acerca de cómo generan sus resultados. El crecimiento de las ventas parece ser la dimensión más destacada, seguida de la capacidad de obtener fondos a partir de los beneficios, mientras que la creación de empleo es la variable que ofrece peor valoración.

Comparando la edad de las empresas con sus resultados se observa que mientras las diferencias absolutas en cuanto a resultados financieros son notablemente pequeñas, las empresas que presentan cifras de resultados más elevadas son las que tienen entre 150 y 200 años.

El comportamiento social externo de las empresas familiares europeas incluye aspectos como cumplir con las regulaciones medioambientales, limitar el impacto sobre el medio ambiente, prevenir y mitigar las crisis medioambientales y formar a los empleados acerca de los aspectos relevantes del medio ambiente.

En este aspecto, las empresas muestran un elevado compromiso con el cumplimiento de la regulación sobre medio ambiente, sugiriendo que los propietarios de empresas familiares intentan evitar las reacciones negativas públicas que puedan derivarse del incumplimiento de la legislación en este ámbito.

Esto confirma la especial importancia que dan las empresas familiares europeas a la reputación y cómo una pérdida de imagen de la empresa puede implicar también un impacto negativo sobre la reputación de la propia familia.

A nivel interno, el comportamiento social se refiere a las relaciones que mantiene la familia propietaria con los empleados, incluyendo aspectos como los beneficios sociales, la implicación en la toma de decisiones, la participación en los beneficios, las relaciones con los representantes de los trabajadores y las relaciones con los empleados.

Sin embargo, las empresas familiares no suelen compartir los beneficios con los empleados, ni mantienen estrechas relaciones con sus representantes.

La orientación empresarial se caracterizada por cinco dimensiones básicas: autonomía, proactividad, riesgo, innovación y competitividad. Las más valoradas son la proactividad y la innovación, mientras que la asunción de riesgos es la menos valorada.

Así, la orientación empresarial no depende de la antigüedad de las empresas familiares, de modo que las más antiguas no necesariamente tienen una orientación empresarial menor que las más jóvenes.

Respecto a los recursos que estas empresas consideran prioritarios, el 60% de los encuestados señalaron en primer lugar el capital humano y el 26% el capital financiero.

Sin embargo, los activos físicos y el capital social se consideran recursos menos prioritarios.
Las empresas familiares se consideran más fiables a la ahora hacer efectivos sus pagos, debido a que tratan de cuidar más su reputación y de mantener el control.

Además, se muestran más reticentes a asumir un elevado nivel de endeudamiento o a atraer inversores externos. Por otro lado, la tendencia a reservar los principales puestos de gobierno de la empresa a miembros de la familia obstaculiza a veces la posibilidad de atraer personal con más talento para la gestión de las empresas familiares.

En cuanto a la participación de las familias en la gobernanza de las empresas, el 70% de las empresas tenían consejos de administración. En ellos, la propiedad familiar ocupaba de media el 66% de los asientos; en el 31% de los casos, la familia ocupaba la totalidad de los asientos, y más del 60% de las familias ocupaba la mayoría de los asientos del consejo.

Estos resultados sugieren que las empresas familiares europeas prefieren mantener un cierto grado de influencia directa de las familias en el gobierno y la administración corporativa.

Algunas recomendaciones

A partir de los resultados obtenidos, el informe sugiere algunas recomendaciones para las empresas familiares.
  • Gestionar el perfil corporativo de manera estratégica, adaptándolo dinámicamente a los cambios de las circunstancias. Las empresas familiares con éxito son capaces de gestionar su perfil de forma dinámica a lo largo del tiempo.
  • Garantizar que el acceso a los recursos críticos para la empresa no se ve obstaculizado por conflictos familiares. Favorecer el acceso a puestos de responsabilidad en la empresa a personal con talento.
  • Aprovechar las posibles ventajas de marca y reputación asociadas a ser una empresa familiar y administrar el capital social de una manera estratégica.
  • Dar más autonomía en la toma de decisiones a las personas que pueden contribuir de forma positiva a la gestión de la empresa familiar.
  • No subestimar la importancia de la familia en la administración de la empresa. Cuando la familia crece, se hace más complejo mantener el control de la empresa a lo largo del tiempo y se hace necesario establecer mecanismos más formales para estructurar las decisiones corporativas.
  • Mirar más allá del núcleo central de la empresa y gestionar las diferentes actividades empresariales de los miembros de la familia de manera adecuada, fomentando la colaboración, compartiendo recursos o diversificando riesgos.
Las compañías familiares pueden mantener a lo largo de las generaciones el espíritu empresarial si son conscientes de los factores que determinan el éxito y las dificultades potenciales. Una gestión estratégica de estos factores, gestionando adecuadamente las ventajas de ser una empresa familiar y evitando sus desventajas potenciales, garantiza el camino hacia el éxito.
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